As empresas que resistiram às inovações mercadológicas, servindo como casa de repouso para seus executivos acomodados, não sobreviverão ao atual estágio do mercado.
A hesitação demasiada de muitos empresários e executivos para efetuar modificações organizacionais inevitáveis, exigidas pela evolução competitiva, está provocando o fracasso de inúmeras empresas. Mesmo com as vendas em queda e perda de mercado muitos ainda persistem em continuar utilizando tecnologias obsoletas, sistemas administrativos ineficientes e equipe sem qualificação.
É crucial dar atenção aos fatores que, na última década, estão forçando as empresas a mudar seus procedimentos: a globalização da economia, as exigências de qualidade, concorrência, novos produtos, terceirização.
A globalização da economia passou a exigir maior capacidade competitiva de todas as empresas. O mercado das empresas é o mundo inteiro: de carros a computadores, todos são distribuídos mundialmente. Nenhuma empresa pode pensar seu modo de atuação regionalmente, pois de alguma forma será afetada pelas políticas mundiais de comércio. Se ela não conquistar novos mercados, os concorrentes virão para cá e tomarão seu espaço.
As exigências de qualidade também modificaram os comportamentos empresariais. Consumidores, empresas e indivíduos exigem de seus fornecedores qualidade dos produtos, e nas relações empresas-mercado comprometimento ecológico e social...
As negociações tornam-se mais difíceis, os clientes exigem preço e qualidade. Os compradores tornaram-se exigentes e impõem requisitos que apenas fornecedores organizados e competentes conseguem atender. Os demais fornecedores, que possuem um fraco sistema de marketing, estão decretando sua exclusão do mercado paulatinamente. Ou as empresas tornam-se competitivas ou fecham!
Administradores tiveram que modificar seu modo de pensar para adaptarem-se a essa nova realidade. A estrutura das organizações teve que ser modificado para que cada função ou departamento funcione como um elo de um sistema de desenvolvimento e distribuição de produtos e serviços. Cada departamento contribuindo para agregar valor ao produto final. A estrutura piramidal passou a não funcionar dentro desse esquema, sendo substituída por uma estrutura linear, ou matricial, composta por diversas unidades de serviço.
O trabalho em equipe passou a ser fundamental para o sucesso da organização e cada indivíduo passou a ver seu companheiro como um cliente. Cada profissional teve que buscar possuir uma visão generalista para entender a importância de sua função dentro da organização e do mercado.
A empresa que resistiu a essas inovações mercadológicas e às tecnológicas, servindo como casa de repouso onde se recebe um salário no final do mês para executivos acomodados, passou a não sobreviver neste cenário. E aquelas que ainda insistem em resistir, ganharam uma sobrevida apenas.
Ou mudam ou desaparecem.
Fonte
SANTANA, José. Só com mudanças as empresas se salvam. [S.l.: s.n].
Motivação na qualidade
quarta-feira, 25 de janeiro de 2012
segunda-feira, 23 de janeiro de 2012
Balanced Scorecard como sistema gerencial
As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard para inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta representa uma contribuição sem igual, ao descrever a estratégia de maneira consistente e criativa. Antes do desenvolvimento dos scorecards estratégicos, os gerentes não dispunham de um referencial de ampla aceitação para descrição da estratégia: simplesmente não conseguiam implementar algo que não conseguiam descrever bem. (KAPLAN, 2000, p. 37).
O Balanced Scorecard é a ferramenta administrativa que permite conectar a estratégia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais. De certa forma, os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa – finanças, vendas, produção e mercado – produzem uma visão e gestão não sistêmica e com pouca integração.
As dificuldades para implementação da estratégia são vencidas com o auxílio do Balanced Scorecard. Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas equilibradas...
• financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;
• dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que agregam valor e diferenciação ao cliente;
• dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;
• de aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras perspectivas.
Cada perspectiva, Kaplan (2000), representa apenas um componente da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior sustentável. O foco em apenas uma destas perspectivas como base dos sistemas gerenciais induz a subotimização em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As empresas precisam substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente em que a estratégia se situe na essência dos sistemas gerenciais.
Além das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporações adicionam outra. Segundo Olve et al. (2001, p.63), a escolha deve ser governada pela lógica do negócio, com uma clara inter-relação entre as diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definição de perspectivas adicionais, Kaplan (1997, p.36) diz que [...] os interesses de todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócios. Como se pode concluir, a definição de quais perspectivas serão consideradas dependerá do contexto em que o sistema organizacional está incluído.
Uma das características diferenciais do Balanced Scorecard é a sua técnica de representação gráfica do diagrama de Causa-Efeito, representando a lógica da estratégia.
Segundo Olve et al. (1999, p.75), o grande desafio é encontrar relações causa-efeito claras e criar um equilíbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. Ainda, é importante incluir a discussão sobre se o equilíbrio pode ser alcançado entre as diferentes perspectivas, tais que as melhorias de curto prazo não conflitem com as metas de longo prazo.
Um dos mais importantes aspectos do diagrama de causa-efeito é o seu papel de aprendizado da estratégia, e seu papel na criação de uma organização de aprendizado (OLVE et al, 1999).
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan (2000), fornece às organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia, em três processos diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de incentivos e recompensas. Com este processo implementado, teremos o desafio atingido de alinhar a estratégia com os empregados, pois neste novo sistema gerencial os funcionários participam com idéias, informações de mercado, ameaças competitivas, possibilidades tecnológicas, etc., o grande mérito do Balanced Scorecard é tornar a estratégia responsabilidade de todos fazendo dela um processo contínuo, autogerenciavel, mostrando as necessidades de revisões de metas, mudanças de objetivos, enfim, um processo de aprendizado, criação de valores tangíveis e intangíveis, garantindo a sobrevida e o crescimento das empresas que o adotam.
Conforme Kaplan (2000), para a construção de uma organização focalizada na estratégia, há cinco princípios básicos necessários para que as empresas atinjam resultados extraordinários, que destacamos na figura a seguir...
Ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam a organização o que é importante. Para o pleno aproveitamento deste poder, a mensuração deve integrar-se no sistema gerencial.
O scorecard estratégico, segundo Kaplan (2000), substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transforma no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico.
Fonte
KRONMEYER FILHO, Oscar R. Balanced Scorecard como sistema gerencial. In:______. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced Scorecard e gerência por projetos. [S.l.:s.n.]
O Balanced Scorecard é a ferramenta administrativa que permite conectar a estratégia empresarial com o controle dos desempenhos operacionais. De certa forma, os instrumentos tradicionais para se medir a performance de uma empresa – finanças, vendas, produção e mercado – produzem uma visão e gestão não sistêmica e com pouca integração.
As dificuldades para implementação da estratégia são vencidas com o auxílio do Balanced Scorecard. Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas equilibradas...
• financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;
• dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que agregam valor e diferenciação ao cliente;
• dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;
• de aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras perspectivas.
Cada perspectiva, Kaplan (2000), representa apenas um componente da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior sustentável. O foco em apenas uma destas perspectivas como base dos sistemas gerenciais induz a subotimização em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As empresas precisam substituir qualquer foco estreito e específico por uma visão abrangente em que a estratégia se situe na essência dos sistemas gerenciais.
Além das quatro perspectivas de Kaplan e Norton, algumas corporações adicionam outra. Segundo Olve et al. (2001, p.63), a escolha deve ser governada pela lógica do negócio, com uma clara inter-relação entre as diferentes perspectivas. Comentando ainda sobre a definição de perspectivas adicionais, Kaplan (1997, p.36) diz que [...] os interesses de todas as partes podem ser incorporadas a um Balanced Scorecard desde que vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócios. Como se pode concluir, a definição de quais perspectivas serão consideradas dependerá do contexto em que o sistema organizacional está incluído.
Uma das características diferenciais do Balanced Scorecard é a sua técnica de representação gráfica do diagrama de Causa-Efeito, representando a lógica da estratégia.
Segundo Olve et al. (1999, p.75), o grande desafio é encontrar relações causa-efeito claras e criar um equilíbrio entre os diferentes indicadores nas perspectivas relacionadas. Ainda, é importante incluir a discussão sobre se o equilíbrio pode ser alcançado entre as diferentes perspectivas, tais que as melhorias de curto prazo não conflitem com as metas de longo prazo.
Um dos mais importantes aspectos do diagrama de causa-efeito é o seu papel de aprendizado da estratégia, e seu papel na criação de uma organização de aprendizado (OLVE et al, 1999).
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan (2000), fornece às organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento dos empregados com a estratégia, em três processos diferentes: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes e sistemas de incentivos e recompensas. Com este processo implementado, teremos o desafio atingido de alinhar a estratégia com os empregados, pois neste novo sistema gerencial os funcionários participam com idéias, informações de mercado, ameaças competitivas, possibilidades tecnológicas, etc., o grande mérito do Balanced Scorecard é tornar a estratégia responsabilidade de todos fazendo dela um processo contínuo, autogerenciavel, mostrando as necessidades de revisões de metas, mudanças de objetivos, enfim, um processo de aprendizado, criação de valores tangíveis e intangíveis, garantindo a sobrevida e o crescimento das empresas que o adotam.
Conforme Kaplan (2000), para a construção de uma organização focalizada na estratégia, há cinco princípios básicos necessários para que as empresas atinjam resultados extraordinários, que destacamos na figura a seguir...
Ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. A mensuração converge o foco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam a organização o que é importante. Para o pleno aproveitamento deste poder, a mensuração deve integrar-se no sistema gerencial.
O scorecard estratégico, segundo Kaplan (2000), substitui o orçamento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se transforma no sistema operacional de um novo processo gerencial estratégico.
Fonte
KRONMEYER FILHO, Oscar R. Balanced Scorecard como sistema gerencial. In:______. Transformando estratégias empresariais em resultados com Balanced Scorecard e gerência por projetos. [S.l.:s.n.]
VOCÊ SABE O QUE É MELHORIA CONTINUA?
É a tendência natural do homem é interagir com o meio buscando melhorar sempre o que encontra a sua volta. Essa característica do ser humano é referenciada na Qualidade com o conceito de MELHORIA CONTÍNUA. O próprio termo se explica: é uma busca constante de aperfeiçoamento, de aprimorar o estabelecido e criar novos referenciais do ideal. Cada conquista do ser humano o satisfaz por um tempo apenas, até que surjam novas idéias sobre aquela conquista e se estabeleçam novos desafios, novos parâmetros a atingir. Chamamos isso de evolução. Mas na Qualidade, especificamente, esse processo pode ser controlado, incentivado e continuado indeterminadamente. A ferramenta utilizada para tal é chamada de PDCA, uma sigla em inglês dos seguintes termos: Plan (planejar); Do (fazer); Check (Verificar); Act (Agir / Corrigir). Ao fechar o ciclo, obtemos melhoria(s) sobre o processo analisado. Isso ilustra como muitas das ferramentas da Qualidade são intuitivas, dependendo basicamente de atenção e observação, no intuito de atingir um objetivo.
quinta-feira, 25 de agosto de 2011
Barreiras na Implantação da ISO 9001
Bem quando falamos em implantar um sistema de gestão da qualidade, podemos ter a certeza de mudanças culturais, isto ocorre devido a padronização dos métodos utilizados, ou seja, todos apresentaram a mesma linha de pensamento para realizar aquele produto ou serviço.
Qual o efeito destas implantações, sempre são as resistências, isto muitas vezes prejudica o desenvolvimento do trabalho, como por exemplo: Será necessário no processo produtivo, preencher um relatório de inspeção, algo que até pouco tempo não se tinha, é nestes fatos que devemos ser políticos e mostrar o porquê da mudança e qual o objetivo daquele papel.
Tudo o que for novo primeiro, adeque a realidade do colaborador para que ele se simpatize, outro, sempre demonstre que a mudança trará benéfica, como por exemplo, colher dados para realizar a melhoria adequada no processo.
domingo, 31 de outubro de 2010
Mudança cultural, importância para a solução de problemas.
Um dos principais problemas com que a qualidade se depara e a cultura, principalmente na hora de resolver um problema. As empresas chegam a uma fase no seu crescimento, que não se pode mais aceitar erros, como por exemplo:
Operador detecta a falha mais não se preocupa em resolver, pelo fato que as coisas sempre foram desta forma.
Um dos objetivos do método eficaz de solução de problema (CQI-10) e conduzir como devemos mudar estas atitudes, uma vez que quando há uma falha operacional, significa que o método está errado e não a mão-de-obra.
Efetivamente quando há um problema devemos resolver, mais como?
Utilizando as ferramentas básicas da qualidade e principalmente atuando com treinamentos, somente assim consegue obter melhores resultados quanto a solução de problemas.
Como conduzir a solução de problema para mudança cultural?
A transformação da Liderança organizacional e da mudança de cultura para a solução de problemas requer líderes executivos que:
Estabeleçam metas;
Tenham boa comunicação;
Reforcem um conjunto de comportamentos desejados na solução de problemas;
Reconheçam os erros e acertos;
Recompensem seus funcionários;
Estes comportamentos podem ser agrupados nas cinco categorias a seguir:
1-comportamentos e valores fundamentais para a solução de problemas;
2-comportamentos desejados para os líderes executivos na solução de problemas;
3-comportamentos desejados na solução de problemas para solucionadores de problemas;
4-comportamentos desejados na solução de problemas para clientes e fornecedores;
Operador detecta a falha mais não se preocupa em resolver, pelo fato que as coisas sempre foram desta forma.
Um dos objetivos do método eficaz de solução de problema (CQI-10) e conduzir como devemos mudar estas atitudes, uma vez que quando há uma falha operacional, significa que o método está errado e não a mão-de-obra.
Efetivamente quando há um problema devemos resolver, mais como?
Utilizando as ferramentas básicas da qualidade e principalmente atuando com treinamentos, somente assim consegue obter melhores resultados quanto a solução de problemas.
Como conduzir a solução de problema para mudança cultural?
A transformação da Liderança organizacional e da mudança de cultura para a solução de problemas requer líderes executivos que:
Estabeleçam metas;
Tenham boa comunicação;
Reforcem um conjunto de comportamentos desejados na solução de problemas;
Reconheçam os erros e acertos;
Recompensem seus funcionários;
Estes comportamentos podem ser agrupados nas cinco categorias a seguir:
1-comportamentos e valores fundamentais para a solução de problemas;
2-comportamentos desejados para os líderes executivos na solução de problemas;
3-comportamentos desejados na solução de problemas para solucionadores de problemas;
4-comportamentos desejados na solução de problemas para clientes e fornecedores;
domingo, 22 de agosto de 2010
FMEA por que ele falha????
Para mim o FMEA é o raio X dos processos ou projetos, por isso ele deve ser bem detalhado e discutido em equipe multi disciplinar.
Ele bem elaborado, chegará sem duvida a resultados surpreendentes, pois o segredo do FMEA é não esconder a falhas potenciais é sim demonstrar e prevenir evitando um efeito no final.
Por que o FMEA falha???
Porque muitas vezes para se atender alguma expectativa do cliente, em relação ao processo ou projetos, normalmente escondem as falhas existentes ou não se montou a equipe adequada para montar o FMEA.
Geralmente as falhas estão nas formas como são classificadas as Severidades, ocorrências e detecção, não conhecer realmente o efeito quando ocorrer à falha no processo ou projeto.
Empresa que tem como ferramenta essencial o FMEA sempre consegue atuar na preventiva do problema é não na corretiva.
Por isso eu digo que muitas das falhas nos processos são devido à falta de uma boa elaboração de FMEA ou se ele existe simplesmente é o fato de ter como documento para apresentar, ao cliente ou auditor.
Agora eu pergunto:
Um problema de RECALL, que tivemos como o do STILO problema dos cubos da roda traseira, é uma falha de projeto certo!!!!
Pelo seguinte fato o Stilo era um carro Europeu, é deviam ter estudado alguns fatores como, rodovias, temperaturas entre outras situações, pois provavelmente iria demonstrar a necessidade muitas vezes de um material, ou mais resistente ou não.
Então quando for elaborar um FMEA de projeto ou processo, monte uma equipe com bons conhecimentos em produção, processo, qualidade, aquisição realmente especialistas da empresa e demonstraram de fato o raio-X verdadeiro do que está sendo elaborado.
Pense nunca esconda nenhum detalhe do processo ou projeto isso poderá implicar e muito no final.
Ele bem elaborado, chegará sem duvida a resultados surpreendentes, pois o segredo do FMEA é não esconder a falhas potenciais é sim demonstrar e prevenir evitando um efeito no final.
Por que o FMEA falha???
Porque muitas vezes para se atender alguma expectativa do cliente, em relação ao processo ou projetos, normalmente escondem as falhas existentes ou não se montou a equipe adequada para montar o FMEA.
Geralmente as falhas estão nas formas como são classificadas as Severidades, ocorrências e detecção, não conhecer realmente o efeito quando ocorrer à falha no processo ou projeto.
Empresa que tem como ferramenta essencial o FMEA sempre consegue atuar na preventiva do problema é não na corretiva.
Por isso eu digo que muitas das falhas nos processos são devido à falta de uma boa elaboração de FMEA ou se ele existe simplesmente é o fato de ter como documento para apresentar, ao cliente ou auditor.
Agora eu pergunto:
Um problema de RECALL, que tivemos como o do STILO problema dos cubos da roda traseira, é uma falha de projeto certo!!!!
Pelo seguinte fato o Stilo era um carro Europeu, é deviam ter estudado alguns fatores como, rodovias, temperaturas entre outras situações, pois provavelmente iria demonstrar a necessidade muitas vezes de um material, ou mais resistente ou não.
Então quando for elaborar um FMEA de projeto ou processo, monte uma equipe com bons conhecimentos em produção, processo, qualidade, aquisição realmente especialistas da empresa e demonstraram de fato o raio-X verdadeiro do que está sendo elaborado.
Pense nunca esconda nenhum detalhe do processo ou projeto isso poderá implicar e muito no final.
domingo, 25 de julho de 2010
MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Trata-se de um método para tratamento e resolução de problemas, derivado da aplicação das ferramentas da qualidade.
Problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle.
A aplicação é feita através das seguintes etapas:
ETAPA 1 – Identificação do Problema
Um problema é o resultado indesejado de um trabalho.
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
• O que se está perdendo (custo da qualidade)
• O que é possível ganhar?
A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Não se procura causas nesta etapa. Apenas resultados indesejáveis.
Nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado.
ETAPA 2 – Observação
Investigação, descoberta das características do problema, através da coleta de dados e de observação no local. Deve-se fazer cronograma, orçamento e metas.
ETAPA 3 – Análise
Formação do grupo de trabalho. Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas (diagrama de causa-e-efeito). As reuniões devem ser participativas (brainstorming).
ETAPA 4 – Plano de ação
Elaboração da estratégia de ação. Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Proponha soluções diferentes, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais adequada.
Elaboração do plano de ação de bloqueio, revisão do cronograma e orçamento final (5W+2H).
ETAPA 5 – Ação / Execução
Bloquear as causas, através de treinamento e execução da ação.
Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
Apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas.
Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados.
Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.
ETAPA 6 – Verificação
Avaliar os resultados. Comparar os dados antes e depois de implantada a ação de bloqueio.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.
ETAPA 7 – Padronização
Elaboração ou alteração do padrão. Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas. Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão.
Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. Evitar que o problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificação periódica.
ETAPA 8 – Conclusão
Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes problemas.
Mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos.
Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma, elaboração do diagrama de causa-e-efeito, participação dos membros, sucesso / efetividade das reuniões, distribuição de tarefas, ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas.
O método de Solução de Problemas é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade.
Controlar a qualidade consiste em:
- PLANEJAR a qualidade;
- MANTER a qualidade;
- MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade.
Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista, pois se baseia em fatos e dados.
Jamais esquecer: “A qualidade não pode acontecer por acidente, ela deve ser planejada!”
RELATÓRIO DAS 3 GERAÇÕES
O relatório das 3 gerações serve para relatar planos de ação decorrentes dos planos de melhorias com a aplicação do ciclo PDCA. Ë chamado das 3 gerações porque mostra o passado, presente e futuro:
1) O que foi planejado Passado
2) O que foi executado Presente
3) Os resultados Presente
4) Pontos problemáticos Presente
5) Proposição (plano para resolver os pontos problemáticos) Futuro
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO
O que se pretendeu fazer. O que foi feito. Mostrar na forma gráfica, quantitativamente, os resultados bons e ruins. O que foi ruim? Por que foi ruim? O que deve ser feito sobre o que foi ruim.
DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO
Diagrama de causa-e-efeito (também chamado de Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta adotada para analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como, por exemplo, variações de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
As várias causas potenciais são organizadas em categorias principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a uma espinha de peixe (daí seu nome alternativo).
É usado para:
* analisar relações de causa e efeito;
* comunicar relações de causa e efeito;
* facilitar a resolução de problemas do sintoma para a causa, até a solução.
MÉTODO DOS 5 POR QUÊS
É uma prática utilizada na solução de descobrirmos a sua principal causa.
Perguntamos o porquê da anomalia e ao chegarmos ao quinto “por que” provavelmente teremos a causa mais importante.
POR QUÊ? MOTIVO AÇÃO
Situação Razão Atitude
TEMPESTADE DE IDÉIAS
Termo original em inglês, Brainstorming, tem significado de “tempestade de idéias”. Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões.
O procedimento de aplicação envolve duas fases:
1 FASE DE GERAÇÃO: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de Tempestade de idéias e os membros da equipe elaboram uma relação de idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias.
2 FASE DE ESCLARECIMENTO: A equipe analisa a lista de idéias, para certificar-se que cada um entendeu todas elas. A avaliação destas idéias é feita depois de terminada a sessão da Tempestade de idéias.
DIRETRIZES
• identificar o facilitador;
• estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
• sequencialmente, cada membro da equipe apresenta uma única idéia por vez;
• quando possível, membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros;
• neste estágio, as idéias não são criticadas, nem discutidas;
• as idéias são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las;
• o processo continua até que não haja mais geração de idéias;
• ao final, todas as idéias são criticadas para maior esclarecimento.
DIAGARMA DE PARETO
Usado para mostrar, por ordem de importância, a contribuição relativa de cada item para o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.
Princípio de Pareto: também conhecido como “Princípio 80-20”, indica que, para muitos fenômenos, aproximadamente 80% das conseqüências advém de 20% das causas – portanto, aproximadamente 20% das conseqüências advém das demais 80% das causas.
São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.
Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens.
Procedimento:
a) coletar os dados a serem analisados;
b) organizar os dados por categorias (exemplo – quantidade de reclamação de clientes);
c) contar o número de ocorrências por categoria (neste caso, motivos de reclamações);
d) reescrever as categorias por ordem de freqüência (quantidade de ocorrência).
5W+2H
A sigla 5W2H refere-se aos termos em inglês:
WHAT? O QUÊ?
WHY? POR QUÊ?
WHEN? QUANDO?
WHERE? ONDE?
WHO? QUEM?
HOW? COMO?
HOW MUCH? QUANTO?
Estes termos representam as questões que deverão ser contempladas em um plano de ação e devem ser analisadas da seguinte forma:
(What) O que – O que deve ser feito? (soluções)
(Who) Quem – Quem fará? Quem é o setor responsável?
(Where) Onde – Onde será implementada a solução? (abrangência)
(When) Quando – Quando será implementada? Com que periodicidade?
(Why) Por que – Por que esta atividade é necessária? Qual o benefício? Quais os prejuízos se não for feita?
(How) Como – Como será realizada esta atividade? (método)
(How much) Quanto custa – Quanto custa para executá-la?
O plano de ação poderá ser estabelecido em uma tabela conforme abaixo:
WHAT? HOW? WHO? WHERE? WHEN? HOW MUCH?
O QUE? (o que será feito?) COMO? (como será feito?) QUEM? (quem fará ONDE? (onde será feito?) QUANDO? (quando será feito?) QUANTO? (quanto custará?)
????? ????? ????? ????? ????? ?????
Problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle.
A aplicação é feita através das seguintes etapas:
ETAPA 1 – Identificação do Problema
Um problema é o resultado indesejado de um trabalho.
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
• O que se está perdendo (custo da qualidade)
• O que é possível ganhar?
A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Não se procura causas nesta etapa. Apenas resultados indesejáveis.
Nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado.
ETAPA 2 – Observação
Investigação, descoberta das características do problema, através da coleta de dados e de observação no local. Deve-se fazer cronograma, orçamento e metas.
ETAPA 3 – Análise
Formação do grupo de trabalho. Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas (diagrama de causa-e-efeito). As reuniões devem ser participativas (brainstorming).
ETAPA 4 – Plano de ação
Elaboração da estratégia de ação. Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Proponha soluções diferentes, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais adequada.
Elaboração do plano de ação de bloqueio, revisão do cronograma e orçamento final (5W+2H).
ETAPA 5 – Ação / Execução
Bloquear as causas, através de treinamento e execução da ação.
Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
Apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas.
Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados.
Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.
ETAPA 6 – Verificação
Avaliar os resultados. Comparar os dados antes e depois de implantada a ação de bloqueio.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.
ETAPA 7 – Padronização
Elaboração ou alteração do padrão. Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas. Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão.
Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. Evitar que o problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificação periódica.
ETAPA 8 – Conclusão
Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes problemas.
Mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos.
Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma, elaboração do diagrama de causa-e-efeito, participação dos membros, sucesso / efetividade das reuniões, distribuição de tarefas, ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas.
O método de Solução de Problemas é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade.
Controlar a qualidade consiste em:
- PLANEJAR a qualidade;
- MANTER a qualidade;
- MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade.
Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista, pois se baseia em fatos e dados.
Jamais esquecer: “A qualidade não pode acontecer por acidente, ela deve ser planejada!”
RELATÓRIO DAS 3 GERAÇÕES
O relatório das 3 gerações serve para relatar planos de ação decorrentes dos planos de melhorias com a aplicação do ciclo PDCA. Ë chamado das 3 gerações porque mostra o passado, presente e futuro:
1) O que foi planejado Passado
2) O que foi executado Presente
3) Os resultados Presente
4) Pontos problemáticos Presente
5) Proposição (plano para resolver os pontos problemáticos) Futuro
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO
O que se pretendeu fazer. O que foi feito. Mostrar na forma gráfica, quantitativamente, os resultados bons e ruins. O que foi ruim? Por que foi ruim? O que deve ser feito sobre o que foi ruim.
DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO
Diagrama de causa-e-efeito (também chamado de Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta adotada para analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como, por exemplo, variações de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
As várias causas potenciais são organizadas em categorias principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a uma espinha de peixe (daí seu nome alternativo).
É usado para:
* analisar relações de causa e efeito;
* comunicar relações de causa e efeito;
* facilitar a resolução de problemas do sintoma para a causa, até a solução.
MÉTODO DOS 5 POR QUÊS
É uma prática utilizada na solução de descobrirmos a sua principal causa.
Perguntamos o porquê da anomalia e ao chegarmos ao quinto “por que” provavelmente teremos a causa mais importante.
POR QUÊ? MOTIVO AÇÃO
Situação Razão Atitude
TEMPESTADE DE IDÉIAS
Termo original em inglês, Brainstorming, tem significado de “tempestade de idéias”. Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões.
O procedimento de aplicação envolve duas fases:
1 FASE DE GERAÇÃO: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de Tempestade de idéias e os membros da equipe elaboram uma relação de idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias.
2 FASE DE ESCLARECIMENTO: A equipe analisa a lista de idéias, para certificar-se que cada um entendeu todas elas. A avaliação destas idéias é feita depois de terminada a sessão da Tempestade de idéias.
DIRETRIZES
• identificar o facilitador;
• estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
• sequencialmente, cada membro da equipe apresenta uma única idéia por vez;
• quando possível, membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros;
• neste estágio, as idéias não são criticadas, nem discutidas;
• as idéias são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las;
• o processo continua até que não haja mais geração de idéias;
• ao final, todas as idéias são criticadas para maior esclarecimento.
DIAGARMA DE PARETO
Usado para mostrar, por ordem de importância, a contribuição relativa de cada item para o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.
Princípio de Pareto: também conhecido como “Princípio 80-20”, indica que, para muitos fenômenos, aproximadamente 80% das conseqüências advém de 20% das causas – portanto, aproximadamente 20% das conseqüências advém das demais 80% das causas.
São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.
Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens.
Procedimento:
a) coletar os dados a serem analisados;
b) organizar os dados por categorias (exemplo – quantidade de reclamação de clientes);
c) contar o número de ocorrências por categoria (neste caso, motivos de reclamações);
d) reescrever as categorias por ordem de freqüência (quantidade de ocorrência).
5W+2H
A sigla 5W2H refere-se aos termos em inglês:
WHAT? O QUÊ?
WHY? POR QUÊ?
WHEN? QUANDO?
WHERE? ONDE?
WHO? QUEM?
HOW? COMO?
HOW MUCH? QUANTO?
Estes termos representam as questões que deverão ser contempladas em um plano de ação e devem ser analisadas da seguinte forma:
(What) O que – O que deve ser feito? (soluções)
(Who) Quem – Quem fará? Quem é o setor responsável?
(Where) Onde – Onde será implementada a solução? (abrangência)
(When) Quando – Quando será implementada? Com que periodicidade?
(Why) Por que – Por que esta atividade é necessária? Qual o benefício? Quais os prejuízos se não for feita?
(How) Como – Como será realizada esta atividade? (método)
(How much) Quanto custa – Quanto custa para executá-la?
O plano de ação poderá ser estabelecido em uma tabela conforme abaixo:
WHAT? HOW? WHO? WHERE? WHEN? HOW MUCH?
O QUE? (o que será feito?) COMO? (como será feito?) QUEM? (quem fará ONDE? (onde será feito?) QUANDO? (quando será feito?) QUANTO? (quanto custará?)
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