Motivação na qualidade

Motivação na qualidade

domingo, 25 de julho de 2010

MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Trata-se de um método para tratamento e resolução de problemas, derivado da aplicação das ferramentas da qualidade.
Problema significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle.
A aplicação é feita através das seguintes etapas:

ETAPA 1 – Identificação do Problema
Um problema é o resultado indesejado de um trabalho.
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
• O que se está perdendo (custo da qualidade)
• O que é possível ganhar?

A análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Não se procura causas nesta etapa. Apenas resultados indesejáveis.
Nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado.

ETAPA 2 – Observação
Investigação, descoberta das características do problema, através da coleta de dados e de observação no local. Deve-se fazer cronograma, orçamento e metas.

ETAPA 3 – Análise
Formação do grupo de trabalho. Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas (diagrama de causa-e-efeito). As reuniões devem ser participativas (brainstorming).

ETAPA 4 – Plano de ação
Elaboração da estratégia de ação. Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Proponha soluções diferentes, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais adequada.
Elaboração do plano de ação de bloqueio, revisão do cronograma e orçamento final (5W+2H).

ETAPA 5 – Ação / Execução
Bloquear as causas, através de treinamento e execução da ação.
Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
Apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas.
Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados.
Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.

ETAPA 6 – Verificação
Avaliar os resultados. Comparar os dados antes e depois de implantada a ação de bloqueio.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

ETAPA 7 – Padronização
Elaboração ou alteração do padrão. Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas. Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão.
Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. Evitar que o problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificação periódica.

ETAPA 8 – Conclusão
Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes problemas.
Mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos.
Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma, elaboração do diagrama de causa-e-efeito, participação dos membros, sucesso / efetividade das reuniões, distribuição de tarefas, ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas.


O método de Solução de Problemas é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade.
Controlar a qualidade consiste em:
- PLANEJAR a qualidade;
- MANTER a qualidade;
- MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade.

Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista, pois se baseia em fatos e dados.

Jamais esquecer: “A qualidade não pode acontecer por acidente, ela deve ser planejada!”


RELATÓRIO DAS 3 GERAÇÕES

O relatório das 3 gerações serve para relatar planos de ação decorrentes dos planos de melhorias com a aplicação do ciclo PDCA. Ë chamado das 3 gerações porque mostra o passado, presente e futuro:
1) O que foi planejado Passado
2) O que foi executado Presente
3) Os resultados Presente
4) Pontos problemáticos Presente
5) Proposição (plano para resolver os pontos problemáticos) Futuro

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMÁTICOS PROPOSIÇÃO
O que se pretendeu fazer. O que foi feito. Mostrar na forma gráfica, quantitativamente, os resultados bons e ruins. O que foi ruim? Por que foi ruim? O que deve ser feito sobre o que foi ruim.


DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO

Diagrama de causa-e-efeito (também chamado de Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama de Ishikawa) é uma ferramenta adotada para analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como, por exemplo, variações de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
As várias causas potenciais são organizadas em categorias principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a uma espinha de peixe (daí seu nome alternativo).
É usado para:
* analisar relações de causa e efeito;
* comunicar relações de causa e efeito;
* facilitar a resolução de problemas do sintoma para a causa, até a solução.


MÉTODO DOS 5 POR QUÊS

É uma prática utilizada na solução de descobrirmos a sua principal causa.
Perguntamos o porquê da anomalia e ao chegarmos ao quinto “por que” provavelmente teremos a causa mais importante.

POR QUÊ? MOTIVO AÇÃO
Situação Razão Atitude

TEMPESTADE DE IDÉIAS

Termo original em inglês, Brainstorming, tem significado de “tempestade de idéias”. Usado para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões.
O procedimento de aplicação envolve duas fases:

1 FASE DE GERAÇÃO: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de Tempestade de idéias e os membros da equipe elaboram uma relação de idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias.

2 FASE DE ESCLARECIMENTO: A equipe analisa a lista de idéias, para certificar-se que cada um entendeu todas elas. A avaliação destas idéias é feita depois de terminada a sessão da Tempestade de idéias.

DIRETRIZES
• identificar o facilitador;
• estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
• sequencialmente, cada membro da equipe apresenta uma única idéia por vez;
• quando possível, membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros;
• neste estágio, as idéias não são criticadas, nem discutidas;
• as idéias são registradas onde todos os membros da equipe possam vê-las;
• o processo continua até que não haja mais geração de idéias;
• ao final, todas as idéias são criticadas para maior esclarecimento.


DIAGARMA DE PARETO

Usado para mostrar, por ordem de importância, a contribuição relativa de cada item para o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.

Princípio de Pareto: também conhecido como “Princípio 80-20”, indica que, para muitos fenômenos, aproximadamente 80% das conseqüências advém de 20% das causas – portanto, aproximadamente 20% das conseqüências advém das demais 80% das causas.

São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item.
Uma linha de freqüência cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens.

Procedimento:
a) coletar os dados a serem analisados;
b) organizar os dados por categorias (exemplo – quantidade de reclamação de clientes);
c) contar o número de ocorrências por categoria (neste caso, motivos de reclamações);
d) reescrever as categorias por ordem de freqüência (quantidade de ocorrência).


5W+2H

A sigla 5W2H refere-se aos termos em inglês:

WHAT? O QUÊ?

WHY? POR QUÊ?

WHEN? QUANDO?

WHERE? ONDE?

WHO? QUEM?

HOW? COMO?

HOW MUCH? QUANTO?

Estes termos representam as questões que deverão ser contempladas em um plano de ação e devem ser analisadas da seguinte forma:

(What) O que – O que deve ser feito? (soluções)
(Who) Quem – Quem fará? Quem é o setor responsável?
(Where) Onde – Onde será implementada a solução? (abrangência)
(When) Quando – Quando será implementada? Com que periodicidade?
(Why) Por que – Por que esta atividade é necessária? Qual o benefício? Quais os prejuízos se não for feita?
(How) Como – Como será realizada esta atividade? (método)
(How much) Quanto custa – Quanto custa para executá-la?

O plano de ação poderá ser estabelecido em uma tabela conforme abaixo:

WHAT? HOW? WHO? WHERE? WHEN? HOW MUCH?
O QUE? (o que será feito?) COMO? (como será feito?) QUEM? (quem fará ONDE? (onde será feito?) QUANDO? (quando será feito?) QUANTO? (quanto custará?)
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domingo, 4 de julho de 2010

Importância do mapeamento do processo.

A primeira ação da qualidade em uma organização e conhecer todos os processos, principalmente as suas falhas.
Mais como fazer isto?
Através dos mapeamentos fonte importante, para se conhecer os fluxos da organização mediante a cada processo.
O que o mapeamento de processo nos auxiliar?
O foco principal e conhecer as entradas e saídas, ou seja, um detalhamento em cada etapa como:
Entrada no processo:
Fornecedores, tipo de matéria-prima, internos como PCP e vendas que através de informações podem impactar no processo.
Processo:
Detalhar cada etapa até o produto acabado.
Saída:
Conhecer as necessidades dos clientes, conhecerem a finalidade do produto acabado.
Com esses parâmetros as equipes de qualidade, processo e produção começam a ter uma visão de prevenção atuando com ferramentas eficazes que detalhará as falhas podendo atuar preventivamente evitando impactos negativos para empresa e clientes.
Qual a vantagem do mapeamento do processo?
É o controle saber onde podemos melhorar, atuar como monitoriamento de processo implantando ferramentas estatísticas, podendo agir preventivamente ao invés de corretivamente, é precipalmente iniciar trabalhos de melhoria continua visando redução do custo e melhoria da qualidade.